每個公司都會有銷售部，他們的職能是負責企業(yè)的銷售。然而，在整個企業(yè)管理過程中，我們也要明確銷售這一塊在人力成本占比中所占的比例！首先，要明確一個概念，指公司生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模擴大以后，如何將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所得盈虧均分到每個員工身上？所以企業(yè)成本都會上升。而作為一個普通員工也就沒有必要為銷售人員支付工資。如果企業(yè)將人力成本分攤到每個部門里去也是一個很好的方法！例如“我們公司就像一棵樹一樣，要給他合理營養(yǎng)的養(yǎng)分才能長成參天大樹?！彼哉f當銷售部門和人力費用在各個部門中占比時是最大不會有差異的！我們經(jīng)常聽說在一個公司或團隊經(jīng)營過程中，當人員都比較緊張時，銷售部和人力成本比例占到了公司總成本比重70%左右，即每一名員工工資的50%要從銷售費用中扣除。
1、銷售費用占到公司總成本比重
銷售費用也叫銷售費用，在一家公司或團隊經(jīng)營過程中，無論從管理層面還是從經(jīng)營層面來看，一個公司或團隊成員之間的分工合作不能少，特別是人員資源分配問題都不能忽略。當企業(yè)做大后，會出現(xiàn)大量營銷人員和業(yè)務人員，由于競爭激烈所以競爭費用也很高。例如：同樣一個產(chǎn)品，你賣給客戶100元能賣到200元；你給客戶100元，只賣200元，如果你賣給公司100塊錢能賣得更好；你為客戶服務100元可以成交100單等等。這就是“利益驅動”的結果。
2、銷售支出占公司全年營業(yè)收入的比重
即銷售費用占公司總成本的比重。如果銷售費用比例較高，就意味著公司成本較高。如果僅按銷售部門來算，那企業(yè)就像一棵小樹，既沒有必要專門去修剪，也沒有必要去施肥養(yǎng)水。同樣道理，如果這棵小樹很粗壯，那么企業(yè)就像一棵參天大樹一樣需要不斷地去修剪、施肥養(yǎng)水。
3、銷售部門的內部管理難度大
有些公司實行了內部層級制度，即管理層對下屬的考核必須通過制度，從部門業(yè)績、人員配置、工資福利等方面進行考核，然后再對各部門進行績效考核。這種模式雖然有利于管理，但對整個企業(yè)來說仍然存在管理難度。而且隨著業(yè)務拓展要求很高，業(yè)務員為了獲得更多業(yè)績和客戶流量，需要在不同時間段做不同的產(chǎn)品推薦，所以內部管理難度非常大。而公司實行“按產(chǎn)品組合制定不同目標、月度報表和目標分解指標”的產(chǎn)品組合模式和“公司每月必須執(zhí)行的預算”等營銷模式，會大大增加營銷人員工作量，并降低營銷效率。另一方面業(yè)務員通過多任務、多報價和多拜訪客戶獲得公司價值回報與業(yè)績分紅，對公司來說既可以獲得了銷售額也獲得了一定提成。這種以任務為中心、以業(yè)績分配模式不僅可以減少銷售人員的工作量并且有利于激勵業(yè)務員多努力做好工作。
4、如何合理分配與平衡銷售部和人力費用的比例？
這就需要我們分析每個員工的銷售狀況，并分析出每個人的銷售能力。同時還要知道每個員工是一個團隊，通過團隊與個體之間的溝通合作關系對銷售部門形成一定數(shù)量的客戶，這樣才能做到人盡其才。例如一個員工能力不強，但是能夠認真的完成每日銷售任務并完成不錯的話，這名員工對他所從事公司有很大作用。所以我們也不能完全按照銷售部占人力成本比重來決定，而是需要根據(jù)不同專業(yè)知識來決定每個員工應該承擔多少責任和工作內容！
